米文娟 CCG执行董事、VIPKID创始人兼CEO

从100名学生到70万学生，从4名外教到9万名外教，从0到1实现“全球最大教室”的雏形，这是一家专注幼儿在线教育的公司近七年的成绩单：借助卓越的在线技术，将优质教育资源连接到全球有学习需求的孩子。这家公司叫VIPKID。

网课中，米文娟（左）和邓峰（右）分别在直播间

5月20日，在清华大学经济管理学院《科技企业的创造与成长》系列课程网络课堂上，邓锋（北极光创投创始人兼董事总经理、清华大学特聘教授）大学）对话VIPKID创始人兼CEO米文娟，回顾VIPKID的成长之路。

在这次对话中，米文娟（以下英文简称Cindy）第一次诚实地讲述了组织成长过程中遇到的挑战。

针对市场上流传的各种VIPKID“战术秘笈”：流量思维和超级用户思维的迭代过程，VIPKID模型的底层逻辑，甚至与邓锋讨论了引起共鸣的话题“快速成长的组织需要创始人”谁的成长就不会落后”的深刻碰撞。

金句

成功的企业不在于创始人，但失败一定在于创始人。

一个公司的创始人应该承担起精神领袖的角色。这种精神要求员工愿意跟随你一起奋斗。

创新不仅仅是提出一个想法，而是建立创新体系和创新文化。

创新企业的组织架构，不仅需要合理的激励机制，更需要犯错时的宽容。因为创新必然会犯错误。

尽早做出决定比根本不做决定要好。通过加快决策和迭代的过程，创新的文化和意识就会自然产生。

对于高级用户

突破增长瓶颈

“用户思维”一词曾出现在罗振宇2017年跨年演讲中。 “在中国市场，新人如何规划自己的打法？”

老罗给出了一个建议：用户思维。

“用户思维”成为互联网领域的新玩法，迭代曾经主导市场的“流量思维”。

从流量思维到超级用户思维的过程，也是从“你关心多少用户”到“你关心多少超级用户”的过程。 “场景实验室”创始人吴胜也多次强调：超级用户时代已经到来，超级用户将重新定义商业机会。

VIPKID的快速发展能力来自于这四个字的执行：以极致的体验和服务满足用户的需求，打造超级用户，带动口碑的快速裂变。

回顾VIPKID的发展，经历了几个重要的发展阶段：

第一个是2013年到2014年这个时期，这是开辟“无人区”的阶段，从零开始，把一个想法变成真正的产品。

“当时团队里只有三四个人一对一外教组织架构，事实上，到2014年底，团队里只有几十人，学生人数还不到100人。”

在Cindy的回忆中，这个阶段最大的挑战就是模特的认可。家长们认为孩子的线上学习模式不靠谱，老师们也在思考：我只能线下教学，线上该怎么教学？

这个阶段尤其困难，因为只有教育外化效应明显，才有可能动摇家长和老师根深蒂固的观念。

但学生只有四人，而且来自朋友的“友好赞助”。困难是置身其中的一方面，但从宏观角度看，辛迪以乐观的精神发现了一片“蓝海”，甚至还提到了一个专有名词。

“这个时期被称为‘愚人窗口期’，因为还没有人做过在线教育，也没有人知道怎么做。

“没有人会关注或批评我们所做的任何愚蠢的尝试。每个人都以最大的宽容对待这一领域的行为。”

第二阶段是2015年到2016年，VIPKID刚刚在在线领域发现了一条可能的路径，并得到了一些人的认可。

这种肯定不仅体现在学生数量的增加上，更体现在投资者真正的资金支持上。

2015年夏天，VIPKID获得北极光等投资机构投资。虽然当时的学生人数只有700人左右，但在投资机构的信心和支持下，VIPKID迎来了快速增长的时代。

VIPKID内部给自己设定了一个非常具有挑战性的目标：每月增长30%。

“每个月增长30%，我们不得不承认复利的效果是非常强大的。（我们中的一些人）质疑这样的目标是否合理？而我们决心设定这样的目标实际上来自于一个机会。” ”

Cindy介绍，开启VIPKID全面奔跑的机会之一来自于一位卖童装的大V妈妈。她不小心在微博上晒出了孩子在VIPKID学习的照片。评论区不少妈妈都在问：“这是新衣服吗？”学习模式有效吗？ “大V妈妈的曝光，当月为VIPKID带来了2000多名注册学员。

服务器人满为患。除了技术人员24小时呆在机房怕宕机外，大家都暂时去支持客服部门。每月30%的增长目标就来自于这段“激情岁月”。

第三阶段是行业快速发展的两年。没想到，“拍着头”设定的销售增长目标，居然是“闷着头”就达到了。

在实现了2016年全年30%的月度增长目标后，2017年和2018年行业迎来了竞争期，VIPKID理所当然地站在了行业的顶端。

据业内资深人士回忆，当时如雨后春笋般涌现的在线培训机构的名字都很有趣。 “一定是外教一对一，名字要么是VIP，要么是kid。”

VIPKID成为行业领军者的过程，就是发挥组织底层逻辑的过程：遇到任何竞争和困难，VIPKID都会先抓质量，再抓增长，赢得竞争后再考虑提高效率。 。

第四阶段是2019年至今。这两年是回归本质的阶段。

对于VIPKID来说VIPKID米雯娟对话北极光创投邓锋：深刻揭示组织和个人快速成长的底层逻辑，回归本质意味着更多地回归用户需求本质、更多地回归教学目标、坚持教学理念。

“我们这两年的增长具体体现在质量、规模、效率的协同上。如果只针对一项指标，事情会很简单。但如果同时做三件事，那就很糟糕了。”一件复杂的事情。一个优秀的企业必须在既想要……又想要……并且……的情况下做得很好”。辛迪描述了“质量规模与效率”之间的协同关系。

对于大多数从0到1打造产品的创新型企业来说，都是先从核心痛点出发，解决需求、打造超级用户，然后做增长，然后在增长中成长，然后回归本质。这四个阶段适合大公司。大多数初创公司。

7年时间、四个阶段，VIPKID规模已发展至70万名学生和9万名北美教师。

Cindy认为，VIPKID的超级用户心态不仅体现在70万学生身上，也体现在9万多名北美教师身上。

对于学生来说，VIPKID是众多真正从“爱学敢说”这一点出发的在线教育项目之一，所有模式都围绕这个核心点服务。

对于教师来说，让他们在VIPKID平台上找到成就感和存在感。例如，在工资结算方面，VIPKID过去和大多数公司一样采用按月支付，但将逐步采用每两周支付一次。这样的规则改变会让老师感到他们受到尊重。

同时，VIPKID还在内部建立了论坛“胡同”。在这个论坛上，老师们可以自由提问、自由发言。 “用户价值很重要的一点就是凝聚力。我们要求老师尽快回复论坛上的问题和评论。”

直面组织问题

注重资源效率

7年来，VIPKID实现了数量级的飞跃。辛迪在无数的不确定性中不断增强自己的勇气。

但真正让她害怕的是2019年，那一刻，她突然发现VIPKID的会员已经超过1万了。

辛迪的思考有了新的焦点。 “当一个公司达到万人规模的时候，就要考虑增长需要多少人，销售需要多少人，研发和服务需要多少人，或者什么样的项目、什么样的组织。此时公司可以处理。架构可以最大限度地提高效率和解决其他问题。”

VIPKID首先从“定位使命和文化”入手，提升组织效率。

为提升公司整体效率，VIPKID在文化价值观、愿景使命、人事体系升级等方面做出了一系列行动。

“使命、愿景和价值观是我们所做一切的指南针。随着公司的发展，文化价值观非常重要，必须作为底线来坚守。”辛迪强调。

文化价值观听起来像是一个比较虚幻的东西一对一外教组织架构，需要很长时间、大量的行动来积累。 “但是当我们问自己为什么这个组织存在时，必须有一个使命。基于这个使命，我们再探索这样做的原则和共识，这将成为指导我们做任何事情的指南针。 ”

Cindy介绍，VIPKID的使命是激励和赋能每个孩子的成长。在这样的使命下，“与世界上最大的教室一起远航”的梦想就能实现。

在这个过程中，文化价值观成为了如何保证产品质量、服务用户的最低标准。庆幸的是，在VIPKID的成长过程中，“爱孩子、懂教育”一直是大家的底层共识。

针对“提升组织效率”的话题，邓锋还用个人经历案例证明了“塑造使命、文化、价值观”对于公司组织成长的重要性。

邓锋表示，当他在硅谷创办第一家公司时，人们并不关心创始人作为领导者的头衔。团队成员心目中的创始人是精神领袖，而不是法律上的创始人。

公司创始人应该承担起精神领袖的角色。这种精神领袖让员工愿意跟随你努力，而这与工资等物质条件关系不大。

硅谷的公司强调人文关怀。公司里的每个人都直呼其名，互相尊重。他们不是根据资历排名的。

无论年龄大小，每个人都根据能力而不是级别获得整个团队文化的认可。 “这是我在硅谷学到的一件重要的事情。”

邓锋说：“新员工来的时候，我可以在电梯里叫他的名字，因为我会看到他的照片，提前了解他的背景。他可能不知道我是谁，以为​​我是新员工。 ”

“新员工工作一个月后，我会和他私下交谈，了解他在这30天里对公司的感受，有没有什么建议，希望公司在哪些方面可以改进。”邓峰介绍，此举不仅可以加深员工对公司的认同感，还可以减少猜疑。

邓锋说：“我不想让员工猜测老板在想什么，我也想知道员工在想什么。因此，我想创造一个机会，了解员工在想什么，同时，让员工知道我在想什么。”

“同时，我们每年都要定一个口号，这个口号就是今年的目标，这个目标是一句前台、销售、CTO都能听懂的一句话，这样就会比较容易执行。 ”

“特别是随着公司的成长，一定要传承公司的价值观、文化、理念。比如你说你是一家创新型公司，但创新不是有想法，而是建立创新体系和创新文化。” ”。

如果你是一个创新型组织，但首席执行官必须做出所有决策，你就无法创新。因此一对一外教组织架构，“我建议尽可能把决策权留给底层”。邓锋说，“正如任正非所说：让能听到枪声的人来做决定。”

你可能会犯错误，但如果你的公司具有较高的容错能力，你的员工可能会犯更少的错误。

以阿里巴巴为例，内部一直有轮岗制度，每年都会进行管理层的调动。从人类成长的角度来看，这是一件非常好的事情。从长远来看，组织的发展会比短期内某个产品或业务的发展更好。

“在具体实施过程中，领导能做的就是建立反馈机制，如果员工犯了错误，他会很快纠正。”邓峰表示，这样，公司发展会很快。

VIPKID做的第二件事是集中资源，增强组织创新活力。

Cindy从1998年开始教英语，2013年创办VIPKID。让孩子们向最好的老师学习是她的梦想。但我没想到互联网教育或者数字教育会进步得这么快。

回顾VIPKID，Cindy表示，如果能重来一次，她会更早地专注于深入挖掘组织架构，一只眼睛盯着“人”，另一只眼睛盯着资源。

“因为有一段时间，VIPKID今天要做AI，明天做教育研究院，后天做A产品，后天做B产品，产品不断迭代，资源分散。”

“其实做任何事情都要问清楚什么是OKR、KR，让目标管理更加系统化，做好资源评估，才不会浪费宝贵的子弹。”邓锋也有同样的感觉。 。

案例：肖麒麟获奖项目

“我们最近举办了小麒麟奖活动，获奖项目注重资源，在人力资源和资源方面增加活力。”Cindy 说。

为什么叫麒麟呢？麒麟是中国传统的吉祥动物。麒麟出现之处，必有吉祥一对一外教组织架构，就会涌现出一批能力卓著、德才兼备的人。 “我们用麒麟的寓意来鼓励VIPKID内部人才的培养和发展。” Cindy介绍，麒麟指的是一些业务创新，以及一些对VIPKID业务有非常核心影响力的新产品和服务创新。

大方向可能是解决团队效率问题、质量问题或者创新问题。这个方向就是目标，团队必须采取一些方法来突破和解决。与大麒麟相比，小麒麟在VIPKID内部被定义为业务创新或创新业务的萌芽。

“之后我们每个季度都会做一次小独角兽的评选，每年都会做一次大独角兽的评选。这个时候大家的创作能力和积极性都非常强，会提出很多提案，然后团队成员就会形成自己的独角兽企业。”自己的小团队做一个MVP，然后做一些概念测试，真正能进入小麒麟季度评选的项目是那些能落地、能高效利用资源的项目。”

这种方法可以非常有效地激发业务层和中后端团队的创新热情，而且这种热情有非常明确的问题和目标。此时的初衷是比较集中的。

邓峰认为，大麒麟和小麒麟项目的创新是一件有趣的事情。

小麒麟和大麒麟可以理解为小公司和大公司的创新。大公司的管理架构比较稳固，部门之间的沟通比较困难。创新有时需要跨部门。

小公司创新相对容易。所以，在大公司里，如果能想办法缩小创新单位，打造一个小团队来创新，是非常有意义的。

谷歌早年都是小团队，几个人就能创新并实现一个想法。因此，邓峰认为，组织架构不宜做得太大，各个部门在没有得到部门经理批准的情况下，不要做一些创新的事情。

另外，从激励机制和决策行为来看，激励机制不在于给多少奖金，而更多的是在犯错误时的容忍度。因为创新难免会犯一些错误，此时宽容就显得非常重要。

决策过程是推进决策步骤，反馈一定要快。

外教合影

“尽早做出决定比根本不做决定要好。”邓峰认为，如果过早做出决定，很可能会犯错误。如果不做出决定，基本上就可以避免犯错误。但最终你会发现，真正好的产品是经过不断的磨合才做出来的。 ，客户帮你定义它，而不是你自己想出来。因此，产品迭代的速度非常重要，也是产品创新的重要方法。

其实很多事情都是一样的，就是通过加快决策和迭代的过程，创新的文化和意识就会自然产生。

在组织快速发展的过程中，辛迪在“招人、留人、裁人”的过程中不断寻求效率的提升。然而，辛迪在裁员过程中一度“受伤”。

“说到裁员，很多企业其实都在纠结这个问题。明显的问题是裁员太慢、时间太长。”

Cindy表示，如果一名员工的成长速度跟不上公司的发展速度，那么让他离开会是一个更好的安排，因为短期来看，他有工作，但从长远来看，他不适合做这份工作。工作。浪费资源。

在人才与岗位双向选择的时代，努力+兴趣才能把平凡的职业变成事业。所以，与其长期受苦，不如让他考虑一个更适合的发展方向。

想要被公司录用，首先要在能力上符合标准，有同样的使命感，有学习、成长、反思的潜力。

“我发现，能力达标的人可以在公司的早期阶段取得短期成功并满足工作要求。然而，当公司快速发展时，如果使命感和学习回顾能力达不到，无论怎样，很快就会跟不上。无论是主观还是客观。”

Cindy分析说，因为使命是一个人每天前进的最好动力，就是他发自内心想要做好一件事的时候。任何困难都不能阻挡一个有使命的人。

2018年8月战略发布会

就学习和复习能力而言，一个人最好是打破过去成功的束缚，而不是让他发现未来的风险和机会，进而创造新的成功。

因此，使命和学习回顾是用人时最重要的两个部分。

“有句话说，‘爱深，责任深’。把这句话翻译到工作中，在招人的时候，明确告诉他们未来会遇到的挑战、风险、问题。同时，明确说明公司对该职位的要求和目标，并通过这种方式降低合作风险。”Cindy补充道。

选择赛道并设置障碍

邓峰眼中的VIPKID

VIPKID于2015年获得北极光投资，当时VIPKID只有约700名学生。那么，北极光当时看中VIPKID的是什么？在《科技企业的创建与成长》讲座中，邓锋讲述了始末。

“大赛道、强壁垒是我们选择VIPKID的主要原因。”

邓峰表示，当北极光选择投资教育领域时，首先看到的就是大赛道。线下教育规模有限，70万学生根本难以想象。但在线教育领域，更大的规模是可以想象的。

2014年，在线教育趋势还不是很明朗的时候，北极光创投团队敏锐地意识到，新一代家长与过去不同。他们对互联网非常熟悉。互联网技术、智能手机、网速……他们都非常了解。

“80后父母对教育的认知与上一代有很大不同。他们是高等教育扩张的受益者，他们的生活也因此得到改善，因此他们充分认识到教育的价值。”教育，他们特别关注能力和素质。

这一变化带来了巨大的好处——它为新兴的在线教育创造了良好的增量市场。北极光投资人、VIPKID项目负责人陆林表示。

因此，从这个信息可以判断，在线教育可能即将到来，在线教育未来可能是一条宽而长的赛道。

但即便是在这条“又宽又长”的赛道上，也要看产品。邓峰表示，因为在中国和美国接受过教育，所以对中国的英语教学问题有更深入的了解，尤其是少儿英语教学，和成人一样从单词和语法开始。

“其实，要真正让孩子对英语感兴趣，不要教他们太多语法，而是让他们沉浸在说英语的氛围中。”邓锋从自己的经历中总结出来。

在线教育能否持续发展，关键在于能否建立起自己的壁垒。北极光团队看到了VIPKID的优势：正宗的北美外教。

如果参赛者使用来自菲律宾或其他地方的外教，家长会介意孩子学不正宗的口音。因此，北美外教成为市场竞争的有力壁垒。

而且，在云平台上，老师可以教很多学生。如果他们做得好，他们就会喜欢这个平台，他们的收入就会增加。同时，教育是一种特殊的产品，情感的联系是最有价值的。老师会对学生有感情，不会轻易换工作。这也是北极光当时看到的对VIPKID的阻碍。

而是寻找其他人

辛迪眼中的创始人

对于创始人快速成长的问题，Cindy有自己的几点想法。

首先，时代对人才知识迭代升级的要求越来越高，尤其是互联网行业。

创始人必须有“求他人回报”的心态，认识到自己需要努力学习才能匹配公司的发展。他们不应该让自己成为公司发展的障碍。他们应该把成功归因于外部因素，将失败归因于自己。这就是创始人。人们确实很坚强和自信。

“企业的发展取决于创始人的成长和远见，企业的成功并不完全在于创始人，但失败一定在于创始人。”

一个公司的成功有太多的偶然因素。可能是因为时机对了，可能是因为产品对了，或者团队特别强大，但很少是因为创始人有多优秀，公司就成功了。这是米雯娟的归因方法，“但任何事情的失败都是创始人的问题。只有这样的胸怀，我们才能看到未来的机遇和风险。”

其次，要时刻保持好奇心，永远不要给自己设定界限。 “但我也有反思，有时候好奇心太强、没有界限，应用起来就不扎实。”米文娟强调，在一些更深层次的点上，应该更深而不是更广。

最后一点就是吊死自己，不断学习迭代。

“反思一下自己，成功归咎于外因，失败归咎于内因。我们要不断地吊死自己。成功可能会成为我们未来失败的原因。如果有机会重做组织建设，我想我会创造这样的组织。”一种文化将价值观融入到每个人的面试中，与每个人一起创造一条发展之路。”

邓峰对Cindy将文化价值观置于企业发展底层建设的观点发表了自己的看法。

在邓锋眼里，好企业、好企业家有几个关键词。速度、界限、坚持、自省是他做投资时比较看重的因素。具体到创始人的特点来说，价值观比经验和能力更重要。

创始人正确的价值观是一切品质的基础，比如责任感、荣誉感、超越财务回报的理想，以及胸怀和坚持。这些必须植根于正确的价值观，才能帮助企业做大、走得更远。更远。

在Cindy看来，创始人的特质在公司成立的最初几个月就融入到了公司之中，而她自己的一些个人特质则伴随着VIPKID过去七年的发展：

首先，真正的兴趣会引导人们回归自己的​​价值观。

Cindy于1998年开始教英语。通过教学，她发现学习英语和教英语让她的生活变得更加快乐：她每天花时间与孩子和老师在一起，帮助他们找到学习的乐趣。从个人乐趣演变到最终找到建立世界性课堂的目标，是一个长期的准备。

其次，以更广阔的视野规划更清晰的个人成长道路。

“我觉得在读MBA的时候，我看到了更广阔的世界，也给了我更清晰的成长道路。”辛迪在去美国康奈尔大学作为交换生学习之前，从未真正在美国生活过。

到了美国之后，我发现美国人的收入似乎比较紧张，尤其是一些偏远的地方，创收的机会很少，但那些人都很淳朴，老师们特别喜欢孩子。

公立学校的老师月薪三四千美元，但他们希望能把所有的钱都花在一元店给孩子们买教具。因此，Cindy对在美国的所见所闻深受感动。

All-in的心态再次支撑着VIPKID渡过难关。 “有时候我很执着，会全力以赴做好一件事，就像去年我跑了三个半马拉松一样。” Cindy认为，对于一个创始人来说，信念和坚持可能是最重要的。非常重要。

最后，亚马逊创始人贝索斯的一句话特别好：Day 1。每一天都是新的一天。按照这种思维去学习、回顾、成长、反思，是创始人的最低素质。

CCG概述

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